Leiderschap is een verzamelterm die zo breed is als hij lang is. Als je aan leiderschapsontwikkeling wil doen, is het belangrijk dat je inzicht krijgt in welke opties er zijn en welke daarvan jou helpen.
Om die reden zet ik in dit artikel een aantal mogelijkheden op een rij. Deze opsomming is niet uitputtend. Bovendien cluster ik de opties. Zo ontstaat er overzicht en kun je een eerlijke keuzes maken als je leiderschapsontwikkeling wilt nastreven.
Ik zie in algemene zin vier stromen in het aanbod van leiderschapsprogramma’s. Die licht ik hier nader toe, waarbij ik hun sterke en zwakke kanten benoem. Wat ik niet ga doen is vertellen dat ik het beter doe; dat is niet zo. Mijn aanbod is geschikt voor mensen met een specifieke set van behoeften – net zoals de andere stromen aansluiten bij specifieke behoeften. Alleen jij weet wat je nodig hebt. Ik zet mijn aanbod als vijfde stroom in de rij, zodat je als lezer een eerlijk beeld krijgt.
Onderscheid tussen management en leiderschap
Vooraf is het belangrijk om een duidelijke definitie van leiderschap te geven. Daarvoor maak ik onderscheid tussen management en leiderschap. Stephen Covey weet dat onderscheid helder te verwoorden. Hij stelt dat een manager doelen realiseert, terwijl de leider de richting bepaalt en de doelen stelt. Daarmee is de manager bezig in het heden en de leider in de toekomst. Een manager leidt een groep door een oerwoud en zegt: ‘Hier links, hier rechts.’ De leider klimt in de boom en zegt: ‘We zitten in het verkeerde oerwoud.’
Daarmee is een manager altijd onderdeel van een organisatie of proces. Een leider kan dat zijn, maar het hoeft niet. Leiderschap kan ook het eigen leven betreffen, of bepaalde waarden, of een visie. Soms gaat leiderschap over een maatschappelijke beweging of stroming. Ik denk aan mensen die tegenwoordig gezien worden als leiders uit het verleden: Moeder Teresa, Martin Luther King of Nelson Mandela, al voordat hij president werd. Zij leidden geen organisatie. Moeder Teresa gaf het leiden van een organisatie zelfs op omdat het haar leiderschap in de weg zat.
Dit onderscheid is het uitgangspunt voor dit artikel.
MBA – Master of Business Administration
Een eerste vorm van leiderschapsontwikkeling is een MBA. Dat is een masteropleiding; deze leidt direct op voor ‘functies’. Er zijn veel verschillende vormen en ze zijn er voor meerdere doelgroepen, zoals de overheid, het onderwijs of de techniek. In een MBA leer je hoe je je businessmodel werkelijk dienstbaar maakt aan de business. Je leert hoe je het strategisch, tactisch en operationeel vormgeeft in een plannings- en controlecyclus en hoe je duurzame groei en ontwikkeling realiseert. Persoonlijk leiderschap als leidinggevende is steeds vaker een belangrijk onderdeel van deze opleidingen. Hierbij gaat het om persoonlijke reflectie en zelfinzicht in het eigen handelen, gekoppeld aan de opleiding.
Kracht ten aanzien van leiderschap
MBA’s geven een zeer gedegen ondergrond om te groeien in kennis en vaardigheden op het gebied van business- en organisatieontwikkeling. Hierbij staat businessontwikkeling centraal: groei; planning; controle; strategische, tactische en operationele bedrijfsontwikkeling. De rol van de leider, in de zin van leidinggevende, is daarin ten dienste van de bedrijfsdoelen. Ook krijgt de ontwikkeling van de carrière en de carrièremogelijkheden van degene die de opleiding volgt vaak ruim de aandacht.
Deze opleidingen omvatten vrijwel altijd een gecombineerde ontwikkeling van management en leiderschap.
Zwakte ten aanzien van leiderschap
Voor alles wat je leert is wat je ziet afhankelijk van de bril die je opzet; het paradigma dat je hanteert en de richting waarin je kijkt. Wie businessontwikkeling als uitgangspunt neemt, richt ook de zelfontwikkeling daarop. Het kader van de zelfontwikkeling binnen een MBA is business- en carrièreontwikkeling. Hierbij kan een holistische bril waarin zingeving, maatschappelijke betekenis en volhoudbaarheid voor mens en planeet meer teloor gaan. Zoals ik ook bij ‘kracht’ verwoordde, gaat het daarbij om een gecombineerde ontwikkeling van management en leiderschap. Wel is daarbij de vraag relevant wat het paradigma is van waaruit ‘leiderschap’ gezien wordt.
Managementtrainingen en vaardigheidsontwikkeling
Dit is een verzamelterm voor veel verschillende soorten opleidingen. In deze opleidingen leer je om je managementvaardigheden en je leidinggevende vaardigheden te vergroten en zo meer positieve impact op je taken, team en organisatie te hebben. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan over presenteren, plannen en organiseren, mensen meenemen, omgaan met conflicten, confronteren of groeien in zelfkennis als leidinggevende. Hieronder reken ik ook wat in managementtermen ‘leiderschapsstijlen’ genoemd worden. Hier wat korte omschrijvingen om deze term te verduidelijken.
Iemand die veel te zeggen heeft over leiderschapsstijlen is Ken Blanchard. Hij noemt vier stijlen:
1. Aansturend leiderschap
Als leidinggevende geef je sturing en ben je specifiek in je instructie. Vervolgens houd je toezicht op het proces en resultaat. Het betreft medewerkers die nog niet competent zijn en die dan ook deze sturing en instructie nodig hebben.
2. Coachend leiderschap
In deze vorm van leidinggeven wordt minder gestuurd en meer gecoacht en ondersteund. De leidinggevende krijgt een meer motiverende rol. De medewerker geeft meer input, ontplooit eigen initiatieven en geeft ook feedback. Het doel is dat medewerkers en het gehele team toewerken naar zelfstandig uitvoeren van het werk. De onderlinge verhoudingen zijn hierbij van groter belang dan bij aansturend leiderschap.
3. Ondersteunend leiderschap
Hierbij is de leidinggevende ondersteunend aan het proces en de medewerkers. De leidinggevende moedigt zelf-leiderschap en motivatie aan, zorgt voor de randvoorwaarden voor proces en uitvoering en stimuleert goede samenwerking. De leidinggevende heeft een meer luisterende, signalerende en faciliterende rol.
4. Delegerend leiderschap
Hierbij zijn medewerkers en teams taak- en functievolwassen. Zij krijgen alle ruimte en vrijheid om hun professionele rol in te vullen. Daarin opereren ze zelfstandig op het gebied van nieuwe uitdagingen, probleemoplossingen, ontwikkeling, et cetera. De leidinggevende is op afstand.
Kracht ten aanzien van leiderschap
Al deze trainingen helpen leidinggevenden verder in hun managementvaardigheden. Ook waar het over leiderschapsstijlen gaat, betreft dit de eigen rol als leidinggevende en manager. Ook hier gaat het over zowel managementontwikkeling als ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden. Door deze trainingen te volgen, worden leidinggevenden beter in hun taak, komen meer boven hun rol te staan en kunnen daarmee hun leidinggevende rol met meer senioriteit uitvoeren.
Zwakte ten aanzien van leiderschap
Vaak zit er in deze opleidingen een deel leiderschap verweven, maar niet altijd. Hier bedoel ik dan het onderscheid tussen leiderschap en management zoals ik aan het begin van dit artikel verwoord. Wanneer leiderschap te zeer ondergesneeuwd raakt, wordt management een techniek en een vaardigheid. Leidinggevenden worden dan geen leiders in de zin van eigenstandig denkende professionals die zelf, soms ook tegen de stroom in, ‘in de boom klimmen en zeggen dat we in het verkeerde oerwoud zitten,’ om met Covey te spreken.
Opleidingen tot systemisch, antropologisch en verbindend leiderschap
Ook dit is een verzamelterm voor een veelvoud aan soorten opleidingen en programma’s. In deze opleidingen staan zelfontwikkeling als mens centraal en wordt de mens gezien als onlosmakelijk onderdeel van een geheel. In deze opleidingen staan de volgende uitgangspunten centraal:
1. Het geheel is niet gelijk aan de som der delen. Wanneer je een individu uit een groep spreekt – een lid van een team, een deelnemer aan een vergadering, een gezinslid – kun je ontdekken wat deze persoon drijft, inbrengt en wil bereiken. Spreek je de gehele groep, het team, de vergadering, de familie, dan is dat een ander gesprek, met andere drijfveren, andere inbrengen en andere resultaten.
2. Ieder individu wordt onderdeel van het geheel van de patronen en dynamieken binnen de groep. Deze raken verankerd in deze persoon. Dit geldt ook wanneer een kleiner systeem weer onderdeel is van een groter systeem. Neem bijvoorbeeld een politieke partij: een plaatselijke afdeling is onderdeel van de landelijke partij en do’s en don’ts gaan door alle gelederen heen. Patronen en dynamieken zitten in het geheel van de organisatie. Hierin zit de grote kracht van sociale cohesie en onderlinge herkenbaarheid.
3. Patronen zijn een vast onderdeel van systemen. Patronen van het systeem zitten ook in de individuen die onderdeel zijn van het systeem. Patronen herhalen zich, worden overgedragen en ontwikkelen zich als gevolg van ervaringen en gebeurtenissen. Van dit soort overgedragen patronen is het moeilijk om los te komen, temeer omdat ze vaak onbewust zijn en onder de waterspiegel liggen, in de onderstroom. Patronen zitten in ‘zo heurt het’. Ongemerkt kun je zaken heel gewoon vinden die in een andere context helemaal niet zo gewoon zijn. Daarmee zijn ze niet goed of fout, wel bepalend en belangrijk om te kennen wanneer je tot ontwikkeling wilt komen.
4. In het hier-en-nu zijn we in feite in ‘toen’ en ‘nu’ en ‘straks’. Heden, verleden en toekomst spelen allemaal mee in hoe een patroon zich ontwikkelt. Om tot werkelijke verandering te komen, is het zowel voor individuen als groepen belangrijk om te ontdekken waar dit patroon vandaan komt, om het uit de onderstroom in de bovenstroom te krijgen om het zo te kunnen verwerken. Een voorbeeld dat een aantal jaren geleden in het nieuws kwam was het seksisme bij sommige studentenverenigingen. Als je individuele korpsleden daarnaar zou vragen, zouden ze het mogelijk gek vinden, terwijl het in de context van het geheel van de studentenvereniging een ‘heel normaal gegeven’ werd.
5. Om tot werkelijk leiderschap te komen is het essentieel om groepspatronen en eigen patronen te onderzoeken en de regie te nemen over de toekomst van het eigen leven en de groep of organisatie. Hierbij is het leren doorvoelen van eigen patronen zeker zo belangrijk voor verandering als het cognitieve doorgronden. Werkelijke verandering gebeurt niet in ons hoofd. We hebben af te dalen naar ons hart en gevoel.
6. De programma’s vinden in een groep plaats, die daarmee gelijk een eigen dynamiek en eigen patronen ontwikkelt en weerspiegelt. Dit is als een snelkookpan voor het eigen leren, een spiegel waarin eigen patronen zichtbaar worden en doorwerkt kunnen worden.
Kracht ten aanzien van leiderschap
De leiderschapsontwikkeling begint in de persoon zelf. De eigen patronen, de geschiedenis daarvan en de impact in het heden worden onder de loep genomen en doorwerkt. Hierdoor staat leiderschapsontwikkeling in eerste instantie in het teken van zelfontwikkeling. Het is niet primair een cognitief proces, maar een diepgaandere persoonlijke ontwikkeling waarin hart en gevoel, persoonlijke geschiedenis, eigen patronen, diepere waarden en toekomstige ontwikkeling allemaal hun plaats krijgen. Dit is het niveau van werkelijke verandering en transformatie. Door de eigen persoon vanuit het verleden en in het heden, maar ook in de toekomst te zien als onderdeel van systemen, ontstaat een bewustzijn dat het individu overstijgt. Door dit bewustzijn kunnen patronen die voortkomen uit systemen worden onderzocht en kan ontwikkeling naar hernieuwde patronen ontstaan. Wanneer deze manier van leiderschap wordt ontwikkeld, kan in een groep de onderstroom worden onderzocht, dat wil zeggen: de plek waar de patronen verankerd zitten. Daar kunnen patronen worden getransformeerd en hernieuwd. Alle groepsleden zijn hierin betrokken en zijn onderdeel van het proces.
Leiderschap komt meer lost te staan van management en wordt een meer generieke vorm van regie kunnen nemen over het eigen leven en grotere gehelen of bewegingen.
Zwakte ten aanzien van leiderschap
Wanneer deze vorm van leiderschap een te grote rol krijgt, kan het een religieus karakter krijgen; het wordt als een soort nieuw geloof. Het brokkelige, paradoxale en niet maakbare van het leven wordt dan niet langer erkend. Het gaat wel over kwetsbaarheid, maar heeft ook een zeker volmaaktheidsideaal in zich, dat het menselijke, niet maakbare in de weg kan staan. Een ander gevaar is dat de trainer of coach op de stoel van de therapeut komt te zitten, waarvoor hem of haar de vaardigheden en kennis ontbreken.
Management development-programma’s
Wanneer een organisatie als geheel of een groep managers zich met elkaar wil ontwikkelen, wordt vaak een coach of trainer ingehuurd die een management development-programma komt verzorgen. Deze zijn er in veel verschillende soorten en maten. Ze kunnen gestoeld zijn op verschillende van de voorgaande drie beschreven visies en vormen, afhankelijk van de behoefte van de management-ontwikkeling en van de visie van de aanbieder. Voor de sterke en zwakke punten verwijs ik dan ook naar de voorgaande varianten.
Echte Aandacht Werkt!
Het leiderschapsjaarprogramma dat ik bied heb ik de naam Echte Aandacht Werkt! gegeven. Daarin heb ik een eigen definitie van leiderschap geformuleerd, die als volgt luidt:
Echte aandacht zorgt voor een duurzame invulling van werk. Dit betekent gezonde betrokkenheid op onszelf, elkaar en ieder andere vorm van leven. Menselijk en niet menselijk leven zijn hierin gelijkwaardig en wederzijds afhankelijk. Als mens neem ik verantwoordelijkheid voor mijn daden en gedrag. Dit is leiderschap met impact en vraagt om echte aandacht.
Aan die definitie verbind ik zes kernwaarden, die ik afleid van het woord leider. Eén woord vraagt mogelijk om toelichting, die ik daarom eerst geef. Dat is het woord ‘regeneratie’. Met dit woord bedoel ik het zelf-ontwikkelend, stabiliserend en herstellend vermogen van mens en natuur.
Dan zijn dit de kernwaarden:
LEIDER:
Luistert – Luistert met aandacht naar mens, situatie en regeneratie en geeft daaraan gevolg.
Is Expert – Levert kwaliteit en is ter zake kundig.
Heeft Impact – Werkt vanuit de eigen cirkel van invloed.
Denkt Duurzaam – Heeft de intentie tot wederzijds afhankelijke regeneratie in menselijk en niet-menselijk leven.
Zoekt Eigenheid – Wil gelijkwaardige diversiteit en regeneratie in menselijke en niet-menselijke relaties.
Neemt Rust – Gunt zichzelf rust, omdat stilstand vooruitgang is.
De doelgroep voor dit jaarprogramma is mensen die hun eigen impact willen vergroten en zo kunnen bijdragen aan het vergroten van de impact van mensen die ze begeleiden of aan wie ze leidinggeven. Dat kan als bestuurder of directeur, maar het kan net zo goed als bijvoorbeeld arbeidsdeskundige, HR-professional, trainingsacteur, vertrouwenspersoon of organisatieadviseur.
In het programma is de deelnemer in de kern bezig met vijf vragen:
1. Wat zijn de waarden waarop ik mijn leven wil bouwen en welke rollen zijn voor mij belangrijk?
2. Hoe ga ik duurzaam om met mijzelf? Denk daarbij bijvoorbeeld aan gezondheid, stress en privé-werkbalans. Hierbij zijn de eerder geformuleerde waarden en rollen meegenomen. Waar ben ik tevreden over en wat zou ik willen ontwikkelen?
3. Hoe ga ik duurzaam om met mijn relaties? Hierbij valt te denken aan intieme relaties, andere privérelaties, werkrelaties binnen en buiten de eigen organisatie. Hierbij zijn de eerder geformuleerde waarden en rollen meegenomen. Waar ben ik tevreden over en waar zou ik willen ontwikkelen?
4. Hoe ga ik duurzaam om met de taken en functies die ik heb? Daarbij kun je denken aan rust, of de aandacht die je aan zaken besteedt zodat je de kwaliteit en kwantiteit kunt leveren die je wilt. Hierbij zijn de eerder geformuleerde waarden en rollen meegenomen. Waar ben ik tevreden over en waar zou ik willen ontwikkelen?
5. Hoe ga ik duurzaam om met bijvoorbeeld biodiversiteit, klimaat en milieu? Hierbij zijn de eerder geformuleerde waarden en rollen meegenomen. Waar ben ik tevreden over en waar zou ik willen ontwikkelen?
6. Aan de hand van een uitgebreide werkmap ga je tussen de zeven sessies aan diepgaande zelfreflectie doen. Deze komt in de sessies in de kleine groep – vier tot zes deelnemers – uitgebreid aan de orde, waardoor een hoog intervisiegehalte ontstaat. Je deelt je persoonlijke reflecties met elkaar en zo leer je nog meer. Dit doe je aan de hand van een eigen leervraag die je aan het begin van het programma formuleert.
Kracht ten aanzien van leiderschap
De systemische gedachte wordt verder doorgetrokken dan gebruikelijk is in systemische opleidingen en programma’s. De mens is onderdeel van een groot geheel van natuur, biodiversiteit en klimaat. Hierin is gelijkwaardige wederkerigheid en diversiteit voorwaarde. Leiderschap kan alleen worden beoefend door zichzelf als onderdeel van dit grote geheel te zien. Het onderzoeken van de eigen en gezamenlijke bodem, zoals ook in systemisch en verbindend leiderschap gebruikelijk is, is een voorwaarde. Stilte, verstilling en stilstand worden gezien als noodzaak voor vooruitgang. De ervaring van de natuur als plaats van stilte en verstilling wordt toegevoegd aan de programma’s door twee sessies bij de schaapskudde en een paardencoaching. Kennis over regeneratie van de natuur is onderdeel van het programma, waardoor bewustwording van biodiversiteit, klimaat en milieu ook een doorleefd onderdeel van de programma’s wordt. De groep als plaats van ‘intervisie’ vestigt een nieuw systeem, met eigen nieuwe patronen, die waardevol zijn in dit jaar van ontwikkelen.
Zwakte ten aanzien van leiderschap
Er wordt niets gedaan met managementvaardigheden. Het is een zelfreflectieprogramma, dat minder diepgaand is dan de systemische en verbindende leiderschapsprogramma’s. Het programma levert niet in eerste instantie nieuwe vaardigheden op voor leiderschap in organisaties. Het houdt een dieper nadenken in over jouw patronen, drijfveren en rol in relaties, in grotere verbanden en het grote geheel. Doordiepgaand op jezelf te reflecteren leer je impact te hebben op je eigen leven en in samenwerkingen. Tegelijk ontwikkel je jezelf zodat je ook anderen – de mensen die jij begeleidt of aan wie je leidinggeeft – kunt helpen om hun eigen impact te vergroten.
Tot slot
In het bovenstaande vergelijk ik vijf vormen van leiderschapsontwikkeling, waarbij ik ook de visie onder die ontwikkelvorm toelicht. Door deze handvatten en tools kun je scherpstellen op je eigen ontwikkelvraag. Wanneer je verder zoekt op internet, kun je met deze informatie een gerichte keuze maken voor een traject, opleiding of programma.
Cora van Rossum
Leiderschapscoach en schaapherder.