‘Hoe beïnvloed ik ziekteverzuim?’ Dit is een vraag die menig HR-adviseur, ondernemer of bestuurder zich stelt.
Ik zal deze en komende week een artikel over leiderschap en ziekteverzuim delen. Vandaag neem ik als thema aandacht. Als uitgangspunt neem ik de natuurkundige wet van entropie. Deze vertaal ik naar de organisatie als systeem en de aandacht die zaken bij elkaar houdt.
Cijfers
Kleine ondernemingen hebben een laag ziekteverzuim, blijk uit cijfers van het CBS. Dit artikel schrijf ik voor alle ondernemers en organisaties; het deelt mogelijke oorzaken dat kleine ondernemingen weinig ziekteverzuim hebben en lessen die daaruit te trekken zijn.
Het onderstaande schema van het CBS toont ziekteverzuim bij verschillende organisatiegroottes.
Organisaties en de wet van entropie
De afgelopen week had ik een leuk gesprek met een collega bij mijn schaapskudde – ik ben schaapherder en coach –, waarbij ook de wet van entropie ter sprake kwam. Nu was natuurkunde in tegenstelling tot wiskunde en scheikunde nooit mijn beste vak, dus ik was eerlijk gezegd helemaal kwijt wat dat betekent. Deze wet zegt in de zijn meest simpele vorm dat waar deeltjes en een geheel vormen, ze vanuit zichzelf tot chaos vervallen. Als in een systeem de entropie hoog is, bewegen de deeltjes en de energie erg willekeurig en zijn ze verdeeld. Als de entropie daarentegen laag is, is er een heel georganiseerde verdeling van energie en deeltjes. Als we dus orde in een systeem willen, dan moeten we iets doen. Dat geldt voor bijvoorbeeld atomen, maar ook voor organisaties.
Hieronder zijn de beide vormen gevisualiseerd. In het bovenste schema is de entropie hoog; in het onderste laag.
Wanneer je dan bedenkt dat in het bovenste schema de deeltjes, dat wil zeggen de rondjes, allemaal een willekeurige kant op bewegen en je dit vertaalt naar een organisatie, dan is deze organisatie duidelijk moeilijk aanstuurbaar.
Grotere ondernemingen en organisaties vervallen sneller tot entropie – zoals gevisualiseerd in het bovenste schema – en hebben dus een grotere klus te klaren om een lage entropie te bereiken. In een kleine organisatie zijn minder vakjes – minder functies, taken, clusters – en ook minder ‘rondjes’, dat wil zeggen teams en mensen.
Aandacht en een lage entropie
Ik zal de laatste zijn die zegt dat het in kleine organisaties altijd beter gaat dan in grote. Maar in dit en volgende artikelen wil ik wel een aantal voordelen van kleine organisaties op het gebied van verzuim delen, als inspiratiebron voor grotere organisaties. Ten slotte liegen de cijfers van het CBS er niet om. De invalshoek daarbij in dit eerste artikel is leiderschap en aandacht in het kader van ziekteverzuim.
Het woord aandacht bekijk ik vanuit vier perspectieven:
1. Met welke aandacht ga ik om met mijzelf?
2. Met welke aandacht ga ik om met mijn relaties?
3. Met welke aandacht ga ik om met dat wat ik doe?
4. Met welke aandacht ga ik om met het geheel?
Aandacht
Mijn jaarprogramma voor leiderschap heet ‘Echte Aandacht Werkt!’ In die naam toon ik de verbinding tussen aandacht en werk. Maar wat is aandacht eigenlijk? Om dat helder te krijgen begin ik bij punt 2 uit bovenstaande opsomming; de reden voor deze keuze zal hieronder duidelijk worden.
2. Met welke aandacht ga ik om met mijn relaties?
De eerste vraag is: ‘Met welke aandacht ga ik om met mijzelf?’ Maar om die vraag te beantwoorden, is de tweede vraag van belang: ‘Met welke aandacht ga ik om met mijn relaties?’ Het voordeel van kleine organisaties is dat men elkaar redelijk goed kent. De werkdag start om 7.30 uur, maar om 7.15 uur drinkt men altijd gezamenlijk een bakkie koffie. Daarin worden niet alleen werkzaken besproken maar ook lief en leed, het feestje van het weekend en de zorg om een zieke partner. Dit geeft een sterke verbinding. Er is zorg en aandacht voor elkaar; dat is wat we als mensen gewoon nodig hebben. En het houdt in wezen ook gelijk goede aandacht voor onszelf in. Dit geeft hechtere verbindingen en daarmee een lagere entropie. Er is sprake van sociale cohesie. En sociale cohesie zorgt ervoor dat we dingen met en voor elkaar doen, ook in het werk.
In kleine organisaties trekt men samen de kar. Ieder gaat dezelfde richting op – o ja, de wet van entropie … Denk maar aan een groep in oranje gehulde voetbalsupporters in een Europese of wereldstad. Daar is duidelijk een lage entropie. Hét – ja een eenheidswoord – is oranje, hét scandeert, drinkt bier, is blij, staat de armen om elkaars schouder en bouwt een feestje. Met elkaar en voor elkaar! Het is een eenheid. Energie die allemaal dezelfde kant op wil, dicht aan elkaar verbonden. Die aandacht, die verbinding en die eenheid, zorgt dat ieder zich goed voelt en blij is.
Een lage entropie, met gezonde aandacht voor elkaar, zorgt ook in een organisatie voor gezonde relaties en gezonde medewerkers.
Daar hoort leiderschap bij. Alle mensen willen gezien zijn, gekend zijn in wie ze zijn en wat ze kunnen, door hun leidinggevende. Toch gaat leiderschap niet primair daarover. Ja, het is belangrijk. En ook niet. Leiderschap gaat over het organiseren van die aandacht. Want hoe meer de medewerkers of teams uit elkaar liggen – hoe hoger de entropie is dus – hoe meer ervoor nodig is om een eenduidige en doelgerichte energie te vormen. Ik ken heel goed functionerende geheel of gedeeltelijk zelforganiserende teams. Daar is de aandacht op orde. En daar moet je iets voor doen. Dat kan het kaartje bij ziekte zijn, maar tegelijk gaat het verder. Daarover gaat punt 3.
Eerst maak ik een tussenstap. Want hoewel ik bewust punt 2 plaatste voor punt 1, valt over 1 nog voldoende te zeggen. Dus terug naar punt 1.
1. Met welke aandacht ga ik om met mijzelf?
In mijn volgende artikel zal ik ingaan op het thema invloed en regie. Dat thema heeft alles met aandacht te maken; het gaat over gezonde aandacht voor jezelf hebben en doen wat goed voor jezelf is, waar je blij van wordt of wat nodig is. Dit is zowel voor degene die de lead heeft als voor de medewerker van essentieel belang. Het kan daarbij gaan over regelruimte, zoals bij een medewerker die de gelegenheid heeft om vroeg te starten, zodat hij op tijd naar huis kan om de kinderen uit school te halen. Het kan inhouden dat iemand die als ICT-manager werkt ook graag nog klusjes voor anderen doet en gemakkelijk even tussendoor weg kan als de nood ergens aan de man is. Maar het kan ook zijn eerst kunnen gaan zwemmen voor je naar je werk komt omdat het er ’s avonds met allerlei verplichtingen niet van komt. Zo zijn er natuurlijk veel voorbeelden te bedenken.
Het gaat nog een stap verder. Bij echte aandacht gaat het in belangrijke mate over wat voor mij echt belangrijk is. Over wat me drijft en wat mijn diepste waarden zijn. Als die niet in de lijn liggen van de organisatie waarin ik werk, zal er aan beide zijden een energielek zijn. De entropie is hoog. De energie gaat niet dezelfde richting op.
3. Met welke aandacht ga ik om met dat wat ik doe?
Want het derde punt is hoe we goede aandacht geven aan dat wat we doen. In het kader van entropie is zijn daar zinnige lessen uit te trekken.
Voor coachees teken ik weleens het volgende schema:
Het werk- en denkniveauschema als gegeven
Eerst zullen we dit schema als gegeven beschouwen – het past bij de algemene ervaring. Werk op vmbo-niveau heeft een hoge mate van ondubbelzinnigheid en daarmee een lagere entropie. De losse deeltjes, de medewerkers, bewegen gemakkelijker dezelfde kant op. Neem bijvoorbeeld een team van timmerlieden. Hun deskundigheid is zeker zo hoog als van de topambtenaar op het ministerie, daar ligt niet het verschil. Wel is de manier waarop het werk wordt georganiseerd anders. Er is vaak een voorvrouw of -man die zegt wat er moet gebeuren en hoe dat gedaan moet worden: een strakke, heldere aansturing, waarbij de medewerker zelf niet over complexe vraagstukken hoeft na te denken. De relaties op het werk zijn helder en als er klantcontact is, is dat als professional. De medewerker heeft regie over de uitvoer, niet over het overstijgende niveau.
Dit in tegenstelling tot een team van postdoc-onderzoekers, van wie een hoge mate van complexiteit te verwachten is. Op alle elementen in het schema na deskundigheid wordt tegengesteld gescoord. Dat zal gemakkelijker een hoge entropie opleveren en deeltjes, lees medewerkers, die allemaal een andere kant op vliegen. Het biertje dat bij de bouw mogelijk nog gedronken wordt aan het eind van de vrijdag, is hier misschien nog wel belangrijker. En zo’n ‘vrijmibo’ is ook prima online te organiseren. Het devies daarbij is: echte aandacht werkt.
Even belangrijk is dat de organisatie of het team zo is ingericht – en dat vraagt veel leiderschap – dat er op diepe drijfveren, waarden, doelen en uitvoer cohesie ontstaat. Dat al die deeltjes, al die medewerkers met al die taken, dezelfde kant op bewegen. Dat vraagt zeker niet alleen aansturing op inhoud, maar ook op relatie en behoeften. De aandacht voor de individuele medewerker en voor de samenwerkingsrelaties is van groot belang.
Dat vereist aandacht voor de individuele medewerker in zijn of haar taken en voor het geheel en de synchroniciteit daarvan.
Het werk- en denkniveauschema als dilemma
Er is over het schema nog iets anders te zeggen. Ieder mens is uniek. Laatst begeleidde ik een groep die als open inschrijving bij me was binnengekomen. Ik wist dus niet precies van tevoren wie ik voor me zou krijgen. Het waren allemaal minimaal op wo-niveau opgeleide mensen. Wat mij specifiek in die groep opviel was dat zij allemaal een heel grote behoefte hadden aan kaders en duidelijkheid. De groepsleden werkten bijvoorbeeld als financieel expert, chemisch analist en dergelijke. Eigenlijk was hun verlangen naar helderheid heel logisch als je kijkt naar hun functies. Tegelijk kan het zo ook ontzettend misgaan in de verwachtingen die organisaties hebben. Iemand heeft een wo+-niveau en wordt aan alle kenmerken uit het schema voldoen. Maar zo werkt het niet: iedereen heeft een uniek gevormde persoonlijkheid die eigen kracht en eigen randvoorwaarden voor goed functioneren heeft.
En dan weer naar het voordeel van een kleinere organisatie. Daar zullen dit soort dingen veelal sneller duidelijk worden en kun je met elkaar vanuit de kleine groep en de aandacht voor elkaar zoeken naar oplossingen.
3. Met welke aandacht ga ik om met het geheel?
Mijn laatste vraag voor dit artikel: hoe is de aandacht voor het geheel? De wet van entropie stelt dat alles waar we geen aandacht aan besteden vervalt tot chaos. We hebben dus een klus te klaren om van delen een geheel te maken, zodat de delen samen meerwaarde creëren. Het geheel is altijd anders dan de som der delen; het geheel kan minder zijn dan de delen, maar zeker ook meer. Dan geldt: 1+1=3. Maar daarvoor is leiderschap van groot belang.
Het geheel: de organisatie
Leiderschap gaat voor mij niet over leidinggeven. Leiderschap gaat voor mij over toekomstgericht de juiste koers bepalen en vervolgens de eigen impact zo inzetten dat de juiste beweging ontstaat op die koers, voor onszelf en voor een groter geheel, in dit geval een organisatie. Dat kan alleen als we de boel niet laten vervallen tot chaos. Of we nu deel uitmaken van een grote of een kleine organisatie, leiderschap betekent dat we alle energie die in de organisatie vrijkomt zo laten bewegen dat deze één kant op gaat: die van de mission statement van onze organisatie, en van daaruit naar de juiste doelen. Als dat lukt, zou je dat schematisch op deze manier kunnen weergeven:
Bij leiderschap gaat het om richting bepalen en richting geven. Dat doen we met andere mensen. Samen. Alle deeltjes hebben hun eigen inbreng. Het deeltje van de ‘leider’ staat niet specifiek aangegeven. Het kan alleen met elkaar. Met een juiste koers.
Het geheel: onze planeet en verder …
De wet van entropie zegt dat ieder systeem waar we niets aan doen tot chaos vervalt. Dat geldt dus ook voor het grote geheel van onze planeet en het grote universum waar onze planeet deel van uitmaakt. Daar zijn wij als organisatie maar een heel klein onderdeel van. Als het geheel tot de chaos vervalt, geldt dit ook voor ons als kleiner geheel, als organisatie. Gehelen en delen zijn niet los van elkaar te zien. En dat maakt dat duurzaamheid misschien toch meer is dan greenwashing. Dat wanneer ik niet bewust richting geef in de rol die mijn organisatie in het geheel speelt, mijn organisatie op termijn ook ziek wordt en verdwijnt.
Verzuim
Inmiddels heb je een heel artikel gelezen over verzuim, waarin het woord verzuim amper is genoemd. Dat heeft een reden. Zoals de vorige alinea stelde: Als ik niet bewust richting geef aan de rol die mijn organisatie in het geheel speelt, wordt mijn organisatie op termijn ziek en verdwijnt. Gezondheid en ziekte hebben namelijk alles te maken met hoe gehelen functioneren. Voor alle duidelijkheid: Niet iedere zieke werknemer is een symptoom van een minder gezonde organisatie. Wel geloof ik dat in alle bovenstaande aspecten van ‘aandacht’ oorzaken te vinden zijn voor een verhoogd ziekteverzuim. Aandacht die zorgt voor cohesie, rust en synchroniciteit in de organisatie, zal het ziekteverzuim laten dalen. Is het verzuim hoog, laat medewerkers er dan zelf eens iets over zeggen. Zij geven je waarschijnlijk veel hulpmiddelen in handen. En dan is het aan jouw leiderschap hoe jij de krachten bundelt naar meer cohesie en een duidelijke richting.
Echte aandacht werkt echt!